KPI - Capacity utilisation rate (CUR): mudanças entre as edições

Edição atual tal como às 18h12min de 8 de março de 2024

Taxa de utilização da capacidade (CUR)[editar | editar código-fonte]

Perspectiva estratégica[editar | editar código-fonte]

Processos operacionais e perspectiva da cadeia de suprimentos

Pergunta-chave de desempenho que este indicador ajuda a responder[editar | editar código-fonte]

Até que ponto estamos alavancando todo o nosso potencial de produção/trabalho?

Por que esse indicador é importante?[editar | editar código-fonte]

Quando as empresas investem em unidades de produção (por exemplo, uma máquina ou uma fábrica) ou em pessoas e processos, querem garantir que obtêm o benefício pretendido deste investimento (ou seja, produzem produtos e prestam serviços aos clientes). Capacidade é a capacidade de produzir trabalho ou produção em um determinado período de tempo, por exemplo, uma máquina tem a capacidade de produzir 40 widgets por hora e uma fábrica tem a capacidade de 10.000 horas de máquina em cada semana de 40 horas. A utilização da capacidade instalada é uma medida que fornece informações sobre até que ponto uma empresa realmente utiliza sua capacidade produtiva instalada. Assim, refere-se à relação entre a produção real que «está» a ser produzida com o equipamento instalado e a produção potencial que «poderia» ser produzida com ele, se a capacidade fosse plenamente utilizada. A utilização de ativos é um KPI que está mais associado à manufatura, mas pode ser igualmente usado no setor de serviços, onde, por exemplo, uma equipe ou um departamento pode ter uma capacidade de entregar resultados como 3 projetos por mês ou 15 consultas por dia. A baixa utilização da capacidade evidencia a folga e as potenciais ineficiências nos processos internos de uma organização e indica áreas de melhoria. Isso também significa que, se uma empresa está operando com, digamos, 70% de taxa de utilização da capacidade, ela tem espaço para aumentar a produção até 100% da taxa de utilização da capacidade sem incorrer em custos de aumento de capacidade através, por exemplo, da compra de novas máquinas, construção de uma nova fábrica ou contratação de mais pessoas

Como faço para medi-lo?[editar | editar código-fonte]

Método de coleta de dados NPS é coletado por meio de uma pesquisa (por correio, on-line ou realizada por telefone). Os melhores praticantes de NPS coletam a medição de duas maneiras:

1. Executar um NPS de cima para baixo. Configure uma pesquisa anônima e entre em contato com os clientes existentes para fazer a pergunta NPS – classificando o relacionamento geral cliente/empresa. Ao mesmo tempo, faça perguntas sobre as pontuações que eles dariam aos seus concorrentes. Isso permitirá uma comparação simples e direta do desempenho através dos olhos do cliente.

2. Meça o NPS em torno das transações que são mais vitais (NPS transacional). Meça em um ponto-chave de contato com o cliente para uma medição que ofereça feedback sobre o desempenho operacional naquele momento-chave da verdade.

Fórmula

CUR = ( capacidade / capacidade possível ) X 100

Frequência

O CUR é frequentemente medido diariamente ou semanalmente, mas dependendo da unidade de produção que está sendo avaliada, isso pode variar. Para uma única máquina, por exemplo, o CUR poderia ser calculado por hora, enquanto para uma fábrica ou empresa inteira a frequência seria semanal ou mensal.

Origem dos dados

Os dados para o KPI CUR vêm do sistema de manufatura ou processos internos que rastreia a quantidade de trabalho ou saída que foi alcançada em um determinado período de tempo. Os dados relativos ao nível possível de capacidade podem ser estimados com base nos dados da máquina e na definição do Conselho da Reserva Federal dos EUA para o índice de utilização da capacidade FRB, que analisa o nível máximo de produção que uma unidade de produção poderia razoavelmente esperar atingir em condições normais e realistas de funcionamento.

Cost/effort in collecting the data

A menos que automatizado através de um programa de software que calcula a pontuação CUR com base nos dados reais de produção, os custos para coletar dados para este KPI podem ser bastante altos devido aos esforços manuais necessários para coletar e calcular os dados.

Target setting/benchmarks[editar | editar código-fonte]

It is difficult to provide benchmarks here that are generic. A good starting point might be to look at the economy-wide CUR, which is around 80% in the US (according to the Federal Reserve) and marginally higher in Europe (at about 82%).

Referências

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-[[Arquivo:Relatórios_da_Indústria_Net_Promoter_2011_.png|borda]]
+== Taxa de utilização da capacidade (CUR) ==
-'''Perspectiva estratégica'''
+=== Perspectiva estratégica ===
+Processos operacionais e perspectiva da cadeia de suprimentos
-Perspectiva dos processos operacionais e da cadeia de abastecimento
+=== Pergunta-chave de desempenho que este indicador ajuda a responder ===
+Até que ponto estamos alavancando todo o nosso potencial de produção/trabalho?
-'''Questão-chave de desempenho que este indicador ajuda a responder'''
+=== Por que esse indicador é importante? ===
+Quando as empresas investem em unidades de produção (por exemplo, uma máquina ou uma fábrica) ou em pessoas e processos, querem garantir que obtêm o benefício pretendido deste investimento (ou seja, produzem produtos e prestam serviços aos clientes). Capacidade é a capacidade de produzir trabalho ou produção em um determinado período de tempo, por exemplo, uma máquina tem a capacidade de produzir 40 widgets por hora e uma fábrica tem a capacidade de 10.000 horas de máquina em cada semana de 40 horas. A utilização da capacidade instalada é uma medida que fornece informações sobre até que ponto uma empresa realmente utiliza sua capacidade produtiva instalada. Assim, refere-se à relação entre a produção real que «está» a ser produzida com o equipamento instalado e a produção potencial que «poderia» ser produzida com ele, se a capacidade fosse plenamente utilizada. A utilização de ativos é um KPI que está mais associado à manufatura, mas pode ser igualmente usado no setor de serviços, onde, por exemplo, uma equipe ou um departamento pode ter uma capacidade de entregar resultados como 3 projetos por mês ou 15 consultas por dia. A baixa utilização da capacidade evidencia a folga e as potenciais ineficiências nos processos internos de uma organização e indica áreas de melhoria. Isso também significa que, se uma empresa está operando com, digamos, 70% de taxa de utilização da capacidade, ela tem espaço para aumentar a produção até 100% da taxa de utilização da capacidade sem incorrer em custos de aumento de capacidade através, por exemplo, da compra de novas máquinas, construção de uma nova fábrica ou contratação de mais pessoas
-Até que ponto estamos a alavancar toda a nossa produção
-'''Por que esse indicador é importante?'''
-Entender o quão satisfeitos e, portanto, quão leais seus clientes podem ser é importante para qualquer empresa saber, porque clientes felizes e que retornam provavelmente aumentarão as receitas e os lucros futuros. O problema é que a maioria das pesquisas com clientes são complexas, caras e difíceis de interpretar.
-Em resposta a isso, o net promoter score (NPS) foi desenvolvido como "o único número que você precisa saber" com base em apenas uma pergunta simples: Qual a probabilidade de você recomendar [empresa X ou produto Y ou serviço Z] para um amigo ou colega?
-O NPS baseia-se na premissa fundamental de que os clientes de cada empresa podem ser divididos em três grupos:
-# Promotores
-# Passivos
-# Detratores.
-Isso permite que uma organização acompanhe esses grupos e obtenha uma medida clara de seu desempenho através dos olhos de seus clientes. Além disso, e de importância crítica, a pesquisa empírica mostrou que há uma correlação impressionante entre o agrupamento do cliente e o comportamento real – padrões de compra repetida e de referência – ao longo do tempo.
-Uma pesquisa mais aprofundada mapeou as taxas de crescimento de empresas com altos índices de NPS e em comparação com seus concorrentes. Os resultados foram impressionantes. Na maioria das indústrias, essa simples estatística explicou grande parte da variação nas taxas de crescimento relativo; ou seja, empresas com melhor proporção de Promotores para Detratores tendem a crescer mais rapidamente do que os concorrentes. Desenvolvido por (e uma marca registrada de) Fred Reichheld, Bain & Company e Satmetrix, o NPS é uma métrica simples que responsabiliza empresas e funcionários pela forma como tratam os clientes. Quando combinado com diagnósticos e ações de acompanhamento adequados, impulsiona melhorias na fidelização de clientes e permite um crescimento lucrativo.
-'''Como faço para medi-lo?'''
+== '''Como faço para medi-lo?''' ==
 Método de coleta de dados NPS é coletado por meio de uma pesquisa (por correio, on-line ou realizada por telefone). Os melhores praticantes de NPS coletam a medição de duas maneiras:
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 '''Fórmula'''
-Usando uma escala de 0 a 10, uma organização pode calcular seu NPS tomando a porcentagem de Promotores e subtraindo a porcentagem de Detratores.
+CUR = ( capacidade / capacidade possível ) X 100
-# Os promotores (pontuação 9-10) são entusiastas leais que continuarão comprando e indicando outros, alimentando o crescimento.
-# Os passivos (pontuação 7–8) são clientes satisfeitos, mas não entusiasmados, que são vulneráveis a ofertas competitivas.
-# Os detratores (pontuação de 0 a 6) são clientes insatisfeitos que podem prejudicar sua marca e impedir o crescimento por meio do boca a boca negativo.
-Para calcular o NPS, pegue o percentual de clientes que são Promotores (aqueles que pontuaram entre 9 e 10) e subtraia o percentual que são Detratores (aqueles que pontuaram entre 0 e 6).
-NPS = % promotores - % detratores
 '''Frequência'''
-A maioria das empresas não coleta dados de clientes com frequência suficiente. Em vez da "grande" pesquisa anual com clientes, as empresas podem usar essa abordagem simples de uma pergunta para coletar dados com mais frequência. Uma boa ideia é coletar dados sobre NPS continuamente de um subconjunto de seus clientes ou pelo menos mensalmente (de, por exemplo, 10% dos clientes). Dessa forma, você pode obter tendências e evitar tirar conclusões sobre dados tendenciosos ou desatualizados.
+O CUR é frequentemente medido diariamente ou semanalmente, mas dependendo da unidade de produção que está sendo avaliada, isso pode variar. Para uma única máquina, por exemplo, o CUR poderia ser calculado por hora, enquanto para uma fábrica ou empresa inteira a frequência seria semanal ou mensal.
 '''Origem dos dados'''
-Os dados para seu NPS vêm de pesquisas com seus clientes existentes.
+Os dados para o KPI CUR vêm do sistema de manufatura ou processos internos que rastreia a quantidade de trabalho ou saída que foi alcançada em um determinado período de tempo. Os dados relativos ao nível possível de capacidade podem ser estimados com base nos dados da máquina e na definição do Conselho da Reserva Federal dos EUA para o índice de utilização da capacidade FRB, que analisa o nível máximo de produção que uma unidade de produção poderia razoavelmente esperar atingir em condições normais e realistas de funcionamento.
 '''Cost/effort in collecting the data'''
-The simple nature of this KPI makes it more cost efficient compared to more traditional customer satisfaction surveys. However, as with any customer satisfaction survey, costs can be significant. Costs are particularly high for hard copy and mail surveys. A way to reduce costs is to automate data collection.
+A menos que automatizado através de um programa de software que calcula a pontuação CUR com base nos dados reais de produção, os custos para coletar dados para este KPI podem ser bastante altos devido aos esforços manuais necessários para coletar e calcular os dados.
-'''Referências'''
+=== Target setting/benchmarks ===
+It is difficult to provide benchmarks here that are generic. A good starting point might be to look at the economy-wide CUR, which is around 80% in the US (according to the Federal Reserve) and marginally higher in Europe (at about 82%).
-Net promoter é uma métrica de fidelização de clientes desenvolvida por (e uma marca registrada de) Fred Reichheld, Bain & Company e Satmetrix. Frederick F. Reichheld, The one number you need to grow, Harvard Business Review, dezembro de 2003.
-Fred Reichheld, The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth, Boston, MA: Harvard Business School Press, 2006.
+'''Referências'''
-[[Categoria:KPI - Perspectiva do cliente]]
 [[Categoria:KPI]]
+[[Categoria:Processos operacionais e perspectiva da cadeia de suprimentos]]
+[[Categoria:Planejamento]]