KPI - Customer profitability score (CPS)

Nome do indicador

Pontuação de rentabilidade do cliente

Qual a Perspectiva estratégica?

Perspectiva do cliente

Qual o objetivo?

Conhecimento => Engajamento => Conversão => Lealdade

Pergunta chave de desempenho que este indicador ajuda a responder

Até que ponto estamos gerando lucros de nossos clientes?

Por que esse indicador é importante?

Satisfazer ou, mais provavelmente, "encantar" os clientes tornou-se, nos últimos tempos, nada menos do que um mantra corporativo, acreditando que é satisfazendo as necessidades dos clientes que as organizações podem lucrar e, portanto, crescer e prosperar. Embora o argumento básico seja fundamentalmente sólido (as organizações só podem ganhar dinheiro se os seus clientes comprarem os produtos ou serviços da organização fornecedora), há uma ressalva: nem todos os clientes são iguais. Alguns clientes contribuem substancialmente para a linha de lucro de uma organização, enquanto outros realmente levam a organização fornecedora a perder dinheiro – ou seja, o custo de entrega do produto ou serviço é maior do que a receita gerada por essa transação. No seu zelo para "encantar" os clientes, as organizações correm o sério risco de passar para uma situação deficitária. As organizações oferecem, mas não recuperam os custos de entrega, recursos e serviços adicionais de produtos para seus clientes. Essa "desigualdade" de rentabilidade do cliente é conhecida há várias décadas e verificada por inúmeros estudos. Como um exemplo poderoso, uma análise de clientes de uma companhia de seguros com sede nos EUA descobriu que 15-20% dos clientes geram 100% (ou mais) dos lucros. Uma análise mais aprofundada descobriu que os clientes mais rentáveis geram 130% dos lucros anuais, os 55% médios dos clientes atingem o ponto de equilíbrio e os 5% menos rentáveis incorrem em perdas equivalentes a 30% dos lucros anuais (ver exemplo funcional na página 106). Simplificando, uma medida de rentabilidade do cliente garante que uma organização não perca de vista seu objetivo final: lucrar com a venda de produtos ou serviços.

Como faço para medi-lo?

Método de coleta de dados Análise de dados de marketing e contabilidade, bem como o resultado de exercícios de custeio baseados em atividades.

Fórmula

A rentabilidade do cliente é a diferença entre as receitas obtidas e os custos associados ao relacionamento com o cliente em um período especificado. Dito de outra forma, a rentabilidade do cliente é a contribuição líquida em dólares feita por clientes individuais para uma organização. Como a rentabilidade do cliente abrange vários prazos, ela não é, em si mesma, uma medida única. Há quatro medidas principais do valor do cliente: Valor histórico de um cliente, que analisa o valor obtido de um relacionamento com o cliente durante um longo período de tempo, como trimestre fiscal anterior, ano anterior ou desde o início do relacionamento. Pode ser medido como uma média simples de períodos anteriores ou pode ser ponderado no tempo, dando maior ênfase a períodos recentes. A média dessa maneira tem o efeito de suavizar os resultados relatados para um cliente, dando consistência aos valores relatados. Valor atual de um cliente, que olha para um período de tempo mais curto, geralmente um mês (a fim de coincidir com os ciclos de relatório). O valor atual é muitas vezes volátil, uma vez que fatores cíclicos na relação muitas vezes não são refletidos dentro de um único mês. O valor atual tem a vantagem de destacar os efeitos das mudanças no relacionamento com o cliente quando comparado aos valores atuais do período anterior. É mais útil para quantificar o benefício de campanhas, novas ofertas e alterações de preços no valor do cliente. Valor presente de um cliente, que é uma medida orientada para o futuro que normalmente considera a receita futura e os fluxos de custo dos negócios existentes do cliente. Essa medida geralmente é estendida apenas para incluir a vida útil contratual de produtos ou serviços em andamento. O valor presente é útil para classificar os clientes de acordo com o valor e determinar as taxas de compensação de vendas, e é frequentemente usado como base para modelar o impacto das decisões relativas a preço e serviço antes de serem implementadas. Valor da vida útil do cliente, que é outra medida orientada para o futuro. O que o distingue do valor presente é um componente de modelagem: o valor do tempo de vida leva em conta a receita projetada e os fluxos de custos não apenas do relacionamento existente, mas também do negócio que se espera que seja feito com o cliente no futuro (discutiremos o valor da vida útil do cliente como um KPI separado no próximo subcapítulo). Como parte de sua avaliação da rentabilidade do cliente, as organizações geralmente também usam o custeio baseado em atividades baseado no tempo, que mede essencialmente o custo total atual do fornecimento de serviços ou produtos a um cliente. Isso requer a obtenção de informações sobre apenas dois parâmetros: o custo por hora de cada grupo de recursos que executam o trabalho, como um departamento de suporte ao cliente, e os tempos unitários gastos nesses recursos por atividades específicas para produtos, serviços e clientes. Por exemplo, se um departamento de suporte ao cliente

Frequência

Quando a rentabilidade do cliente é medida depende da métrica que está sendo avaliada (consulte a seção Fórmula). Lembre-se de que não há uma medida única de rentabilidade do cliente, pois eles se referem a diferentes períodos de tempo.

Fonte dos dados

Esses dados podem ser extraídos dos dados contábeis e de marketing, mas também de análises de custos baseadas em atividades baseadas no tempo.

Custo/esforço na coleta dos dados

Medir a rentabilidade do cliente é certamente importante, mas pode ser caro, especialmente quando uma organização está analisando a lucratividade de muitos clientes. Muitas empresas usarão o custeio baseado em atividades baseado no tempo para alocar o custeio apropriado. Isso requer treinamento, recursos e gerenciamento e exige que a equipe de custeio passe algum tempo no negócio. Definição de metas/benchmarks As empresas devem procurar mover os clientes deficitários ou de equilíbrio para as categorias de rentabilidade.

Dicas/avisos

As organizações precisam garantir que olhem de forma holística para as informações geradas a partir das métricas de lucratividade do cliente. Por exemplo, clientes que atualmente não são lucrativos podem ter altos valores de vida útil do cliente (e vice-versa). Portanto, as organizações não devem ter pressa em parar de negociar com clientes não lucrativos. Um outro alerta é que, nas aquisições, as organizações geralmente se concentram fortemente na métrica de rentabilidade do valor vitalício, sem levar em conta que geralmente há alta volatilidade no comportamento de compra dos "novos" clientes.

Referências

Robert S. Kaplan, A balanced scorecard approach to measure customer profitability

Working Knowledge, Harvard Business School, http://hbswk.hbs.edu/item/4938.htm